Die wesentlichen Effekte eines effektiven S&OP
Durch die Einführung des S&OP Prozesses lassen sich bei vollständiger Implementierung für das Unternehmen folgende positive Effekte erzielen:
- Wettbewerbsvorteil: in einem sich schnell ändern Wettbewerb ist ein S&OP keine Zusatzoption sondern obligatorisch. Unternehmen mit einem gut implementierten S&OP Prozess haben einen signifikanten Vorteil durch agilere Reaktionen auf Marktänderungen und können sich so vom Wettbewerb abheben. Das ist insbesondere wichtig für Unternehmen in Märkten mit einer starken Konkurrenz.
S&OP ist daher nicht einfach nur ein Prozess – es ist ein strategischer Vorteil für den langfristigen Erfolg des Unternehmens.
- Bessere Profitabilität: mit einem ausgereiften S&OP Prozess konnten Steigerungen der Profitabilität von durchschnittlich 2,4%-Pkt. nachgewiesen werden (1,8%-Pkt. durch betriebliche Einsparungen und 0,6%-Pkt. durch
Umsatzsteigerungen)
- Bessere Entscheidungsgrundlagen: durch die ganzheitliche Betrachtung aller (operativen) Unternehmensbereiche ermöglicht es die Entwicklung und Bewertung verschiedener Szenarien, Risiken und abgestimmter strategischer Pläne.
- Besserer Kundenservice: neben der Verbesserung der Liefertreue (durchschnittlich zwischen 6%-Pkt. und 14%-Pkt.) führt ein ausgereifter S&OP Prozess auch zu einem besseren Verständnis der Kundenwünsche und damit zu stärkerer Kundenbindung.
- Weniger Bestände und kürzere Durchlaufzeiten: durch besser abgestimmte Absatz- und Produktionspläne lassen sich Bestandsreduzierungen (zwischen 9%-Pkt. Und 14%-Pkt.) und schnellere Durchlaufzeiten (bis zu 15 %-Pkt.) erreichen.
- Bessere Kapazitätsauslastung: durch die Kernfunktion des S&OP – den möglichst guten - Abgleich zwischen Absatzplanung und Produktions- / Lieferplanung wird eine Optimierung der Ressourcen, die Auflösung von Produktionsengpässen und eine bessere Effektivität der Logistikprozesse erreicht. Damit wir der S&OP zu einem Treiber der operativen Einsparungen.
- Bessere Kommunikation, Transparenz und Zusammenarbeit: durch den S&OP Prozess werden Barrieren zwischen Vertrieb, Produktion, Finanzen und anderen Unternehmensfunktion effektiv abgebaut und durch effiziente Zusammenarbeit ersetzt. Durch die regelmäßige Abstimmung werden die unterschiedlichen Sichtweisen der verschiedenen Funktionen transparent und es können auf die Unternehmensstrategie ausgerichtete Entscheidungen getroffen werden.
Lohnt sich also die Investition in einen S&OP ?
Der eigentliche Effekt des S&OP liegt in der Verbesserung der eigenen Marktposition und der schnellen Reaktion auf Marktänderungen, um diese Position zu behaupten. Die eigentliche Frage ist also nicht, ob sich die Investition in den Aufbau eines S&OP- Prozesses im Sinne einer Investitionsrechnung lohnt, sondern ob man es sich leisten kann, diesen Prozess nicht zu implementieren. Trotzdem im Nachfolgenden einige Betrachtungen dazu.
Mit folgenden Kostenarten ist zu rechnen:
- Einmalige Systemkosten: Einmalige Kosten für Datensammlung, Erstellung von Dashboards und Reports, Prozessdesign, ggf. Systemanpassungen
- Einmalige Implementierungskosten: (externe) Beratungskosten, Training, Arbeitszeit der am S&OP Prozess beteiligten Mitarbeiter
- Laufende operative Kosten: Arbeitszeit aller Mitarbeiter, die in den monatlichen S&OP Zyklus eingebunden sind sowie ggf. weitere Systemkosten
- Fortlaufende Verbesserungen des Prozesses: Schulungen, neue Reports, etc., üblicherweise ca. 10% bis 15% der System- und Implementierungskosten
Die tatsächlich auftretenden Kosten hängen naturgemäß vom Aufwand, der Komplexität der Unternehmensstrukturen und einzusetzenden Systeme sowie der Anzahl der beteiligten Mitarbeiter ab. Eine sinnvolle Implementierung kann aber auch erst mit den Kernprozessen beginnen und dann nach und nach erweitert werden.
ROI und Break Even: Durch die Steigerung der Profitabilität und der Bestandsverringerung ergibt sich tatsächlich ein recht guter ROI, wobei sichtbare Prozessverbesserungen und erste Erfolge sich meist nach etwa drei S&OP Zyklen (also drei bis vier Monate nach der Implementierung) einstellen. Üblicherweise wird der Break-Even nach etwa neun bis zwölf S&OP Zyklen erreicht.
Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung
Vermutlich nicht überraschend für einen Management-Prozess: Engagement, Einbindung und tatkräftige Unterstützung des Top-Managements für die Einführung des S&OP Prozesses sind unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung. Fehlt diese, ist die Implementierung des S&OP schon von Beginn an zum Scheitern verurteilt.
Oft kommt auch die Frage nach der benötigten Software. Dies ist auch sicher dem Umstand geschuldet, dass bei einer Internet-Suche nach „S&OP“ zum ganz überwiegenden Teil Angebote von Software-Unternehmen gefunden werden.
Eine erfolgreiche Implementierung des S&OP Prozesses erfordert jedoch insbesondere in kleineren Unternehmen meist nicht mehr an Software, als ohnehin bereits vorhanden ist.
Bei komplexen Lieferketten und vielen unterschiedlichen Produkten kann eine entsprechende S&OP/IBP Software sicher durchaus sinnvoll sein und hier haben auch die zahlreichen Software-Angebote durchaus ihre Berechtigung. Eine unabdingbare Voraussetzung für die erste Implementierung eines S&OP ist sie aber nicht, insbesondere nicht bei kleineren Unternehmen.
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